Travail d’équipe et leadership partagé

Cet article fait référence à l’introduction du mémoire de Master 1 EOPS PsyCoach de Charles SPITERI réalisé à l’Université de Montpellier (2022/2023) sous la direction de Grégoire BOSSELUT et Stéphane FERRIERE

Titre du mémoire : Communication et coordination : le travail d’équipe modifie-t-il la structure du leadership partagé ?

Le Travail d’équipe en Sport

Définition du travail d’équipe

Le travail d’équipe est défini comme : « Un processus dynamique impliquant un effort collaboratif des membres de l’équipe pour réussir de manière efficace des comportements indépendants et interdépendants qui sont requis pour maximiser la probabilité de l’équipe de réussir son objectif » (McEwan & Beauchamp, 2014, p.233).

On relève de cette définition deux éléments clefs pour la compréhension du concept : le premier est que la notion de collaboration est centrale. Ainsi une équipe qui travaille ensemble de manière efficace aura plus de chance de réussir qu’une équipe qui travaille moins efficacement, et ce à court, moyen et long termes (McEwan & Beauchamp, 2017).

Le second est que le travail d’équipe est composé de comportements indépendants, qu’il faudra donc coordonner, articuler, pour être efficace. Le centre de la réalisation du travail d’équipe est donc la coordination de comportements, sous tendue par une communication efficace (Salas et al., 2009).

Le modèle conceptuel du travail d’équipe par McEwan et Beauchamp

 

Inputs – Outcomes

Les travaux de modélisation de McEwan et Beauchamp (2014) remaniés par Eys et al, en 2020, se basent sur les modèles IMO (Imput – Mediator – Outcomes) de l’efficience ou performance de l’équipe développée par Mathieu et al. (2008).

Ainsi, on a en premier lieu des variables d’entrées propres à l’équipe (les Imputs) sur 3 niveaux de mesures : les variables individuelles (e.g., la personnalité, les compétences individuelles), les variables collectives (e.g., la taille de l’équipe, le leadership, l’interdépendance dans la tâche), les variables environnementales (e.g., la culture, les influences socio-économiques).

Ces 3 grandes familles de variables s’influencent des niveaux supérieurs vers les niveaux inférieurs et inversement. De l’autre côté du modèle, on retrouve les variables de sorties (les outcomes) qui sont les juges de notre efficience collective (e.g. performance collective, identité collective) en répondant à la question : comment l’équipe a-t-elle atteint un objectif prédéfini en s’appuyant sur des comportements individuels, collectifs, des états cognitifs et des états affectifs.

Les états émergeants

Marks et al., en 2001 (p. 357) ont défini le terme d’états émergeants comme « des états cognitifs, motivationnels et affectifs des équipes, qui sont dynamiques par nature et varient en fonction du contexte, des apports, des processus et des résultats de l’équipe » ; autrement dit, qui émergent des interactions entre les membres de l’équipe et/ou entre l’équipe et son environnement.

Dans cette catégorie, McEwan et Beauchamp (2014), mentionnent 2 états émergents du travail d’équipe : la cohésion et l’efficacité collective. L’efficacité collective est définie comme « la croyance partagée d’un groupe en sa capacité collective à organiser et à exécuter les actions requises pour produire des niveaux de réalisation donnés » (Bandura, 1997, p.477).

La cohésion est définie comme « un processus dynamique qui se traduit par la tendance d’un groupe à se serrer les coudes et à rester unis dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, et al., 1998, p. 213). Certains aspects clefs du teamwork tels que la coopération (Paul et al., 2016) ou la communication au sein de l’équipe (Holt et Sparks, 2001) sont associés positivement à la cohésion. 

D’après Shah et al., (2022), l’efficacité collective s’améliore grâce aux échanges interpersonnels entre coéquipiers, et inversement, elle améliore la qualité de ces échanges.

Si dans le modèle conceptuel du travail d’équipe on ne mentionne que 2 états émergents, la littérature actuelle tend à élargir cette catégorie à d’autres concepts tels que les modèles mentaux partagés (McIntyre & Foti, 2013), la confiance collective dans l’équipe (Nicolaides et al., 2014), l’engagement envers son équipe (McEwan, 2019) ou encore le leadership partagé (Carson et al., 2007).

Les médiateurs : Les processus, la structure et le management de l’équipe

Au centre du modèle, on retrouve le concept global de travail d’équipe, qui se place comme un médiateur entre les variables d’entrées (Imput) et de sortie (Outcome). Il est composé des processus d’équipe (i.e., la « régulation de la performance d’équipe»), des états émergents (i.e., la cohésion et l’efficacité collective), des structures de l’équipe, et du « management du vivre ensemble » (McEwan et Beauchamp, 2014 ; Eys et al., 2020).

La régulation de la performance d’équipe correspond aux divers cycles de vie d’une équipe sportive pour un match, une compétition ou encore une saison sportive, cycles qui se répètent sous la forme d’une boucle de rétroaction.

Mathieu et al. en 2008, parlaient alors de modèle IMOI (Imput-Mediator-Outcomes-Imput) où les variables de sorties post actions deviennent les nouvelles variables d’entrées pour la suivante. 4 phases sont alors identifiées (Marks et al., 2001 ; Rousseau et al., 2006). 

• • La phase de préparation durant laquelle les membres de l’équipe analysent la mission générale, fixent des objectifs, planifient un plan d’action et prévoient des plans d’urgences. 

• • La phase d’exécution : Phase durant laquelle l’équipe réalise la tâche au sens propre, en s’appuyant sur 3 principes clefs : la communication intra équipe, la coordination et la coopération entre les membres. 

• • La phase d’évaluation où on évalue à la fois la performance mais aussi l’environnement (ressources internes à l’équipe et externes) dans lequel elle a pris sa source. 

• • La phase d’ajustement qui correspond à la résolution de problèmes, la mise en place de comportements de soutien, de coaching intra équipe ou encore d’innovation dans la pratique de l’équipe.

Dans le « Management du vivre ensemble », que McEwan et Beauchamp (2014) décrivent comme la gestion de la vie du groupe, on retrouve deux sous dimensions : le soutien psychologique sous diverses formes (émotionnel, informationnel, tangible ou encore de l’estime de soi) ainsi que la gestion des conflits.

Une troisième catégorie de médiateur dans le concept de travail d’équipe a été ajoutée dans le modèle du travail d’équipe remanié par Eys et al., (2020), la structure de l’équipe. On entend par structure de l’équipe : « le paterne de relation entre les membres d’un groupe » (McGrath, 1984, p.2).

Dans ces structures, on retrouvera par exemple les structures de rôles informels (Cope et al., 2011) ou encore les structures de leadership partagé (Fransen et al., 2014). Au cœur de la dynamique d’une équipe sportive et du concept du travail d’équipe, on trouve l’interaction entre les processus groupaux (e.g., communication, coordination), les états émergents (e.g., cohésion, efficacité collective) et la structure de l’équipe (e.g., le leadership partagé).

 

Communication et coordination

Dans la phase d’exécution de la tâche qui correspond au travail réel réalisé sur le terrain par les joueurs, on retrouve deux types d’interactions entre les joueurs : la communication et la coordination.

La communication de tâche renvoie à « un échange ou partage d’informations relatives à la tâche, via différents canaux, entre les membres de l’équipe » (Rousseau et al., 2006, p. 552). La communication apparait comme un puissant prédicteur de l’efficacité du travail d’équipe (Pentland, 2013). Elle permet de procéder à des ajustements momentanés, tels que des modifications dans la stratégie tactique de l’équipe, ou encore des encouragements et comportements de soutien (McEwan et Beauchamp, 2014).

La coordination renvoie à « un processus qui orchestre les timings d’une séquence d’actions indépendantes » (Marks et al., 2001, pp.367-368). Ces comportements coordonnés requièrent une communication efficace incluant des échanges d’informations, dans des temps opportuns, ainsi qu’une clarification des ambiguïtés et une utilisation efficace des indices verbaux et non verbaux (Salas et al., 2009).

La communication axée sur la tâche joue alors un rôle important dans la réalisation d’un travail d’équipe car elle permet de savoir quel membre de l’équipe dispose de quelle information, et ainsi de coordonner cette connaissance pour améliorer la performance collective (Kanawattanachai & Yoo, 2007).

La communication apparait comme un pré requis de la coordination (Cannon-Bowers & Bowers, 2006). Dans les tâches d’interdépendances (où les membres du groupe diagnostiquent et résolvent des problèmes en commun) le lien entre la communication et la coordination est renforcé par des facteurs tels que la pression temporelle, la séparation physique, les canaux de communication limitées, ou encore les règles du jeu (Saavedra et al., 1993).

De plus, la communication présente divers impacts sur les structures de l’équipe. Par exemple, Takamatsu & Yamakita, (2022) ont montré un lien positif entre la quantité de communication et la perception de la qualité des rôles de leader de tâches, de motivation et leader social.

Ainsi, la communication influence la perception d’un athlète de la qualité du leadership d’un autre athlète. À notre connaissance, le lien entre la coordination et les structures de l’équipe tel que le leadership partagé n’a pas encore reçu d’attention dans la littérature sur le travail d’équipe en sport.

Le leadership partagé ou Shared Leadership

Définition et classification du leadership partagé

Carson et al. (2007) définissent le leadership partagé (LP) comme « Une propriété émergente de l’équipe, à savoir l’influence mutuelle et le partage des responsabilités entre les membres de l’équipe, qui se dirigent mutuellement vers la réalisation des objectifs ».

Dans cette définition, on définit le concept selon lequel tous les individus d’un groupe peuvent adopter des comportements de leadership, à différentes intensités. Fransen et al. (2015, p. 1392), ont proposé une classification en 4 grandes fonctions de leadership : 

Leader de tâche défini comme : « Le responsable sur le terrain » ; cette personne aide l’équipe à se concentrer sur ses objectifs et participe aux décisions tactiques. En outre, il donne des conseils tactiques à ses coéquipiers pendant le match et les ajuste si nécessaire. » ; 

Leader de motivation défini comme : « Le plus grand motivateur sur le terrain » ; cette personne peut encourager ses coéquipiers à aller jusqu’au bout ; ce leader redonne également du courage aux joueurs découragés. En bref, ce leader dirige toutes les émotions sur le terrain dans la bonne direction afin d’obtenir une performance optimale de l’équipe. 

Les deux autres catégories s’expriment en dehors du terrain avec : le leader social qui « joue le rôle de premier plan en dehors du terrain » et le leader externe qui « est le lien entre l’équipe et les personnes extérieures ».

Dans la présente étude, nous nous concentrerons uniquement sur les leaders qui s’expriment lors de la phase d’exécution de la tâche, c’est-à-dire les leaders de tâche et de motivation.

De par cette conceptualisation même du leadership partagé en tant que propriété émergente, on reconnait que les équipes sont des entités changeantes et donc que le leadership partagé est lui aussi un processus dynamique, où les rôles / comportements de leadership sont assumés par les divers membres de l’équipe selon les besoins de la tâche et de la situation. (Friedrich et al., 2009).

Ainsi, différents types de leaders vont s’exprimer selon les demandes de la tâche et les besoins de l’équipe. Par exemple, les demandes de communication et de coordination dans la tâche pourraient apparaitre comme liées au leader de tâche de par leurs définitions : une tâche qui demande un important partage d’information, un séquençage dans le temps et une organisation tactique, requiert de la coordination sous tendue par une forme de communication; le leader de tâche est le principal responsable de cette organisation et de ces principes.

Le leader motivationnel apparait comme lié à la communication qui est son moyen d’expression pour donner des encouragements, du soutien émotionnel dans la tâche (Chen et al., 2007 ; Fransen et al., 2017). Les comportements de leadership sont des interractions entre les joueurs que l’on peut représenter sous la forme d’une organisation en réseaux d’interactions (Fransen et al., 2014).

Le leadership partagé : une structure d’interactions partagées

Dans les récentes études sur le leadership partagé, on s’intéresse à la structure des équipes définie comme un réseau d’interactions entre les membres de l’équipe (Fransen et al., 2017 ; Takamatsu & Yamakita, 2022).

Pour se faire une idée du partage du leadership de tâche et de motivation dans une équipe en termes de structures d’interactions, nous avons besoin de répondre à 2 questions. Tout d’abord : à quel point le leadership est partagé ?

Autrement dit : Est-ce que les interactions sont centralisées autour d’une seule figure de leadership ou sont- elles réparties entre tous ? Ensuite : quelle est la qualité du leadership dans l’équipe ? Deux concepts issus des analyses en réseaux nous permettent de répondre à ces questions.

Tout d’abord, la centralisation du réseau, qui permet d’avoir un aperçu sur notre distribution du leadership et son étendue (Mayo et al., 2003). En d’autres termes, la centralisation renvoie au partage des comportements de leadership et responsabilités entre les membres; puis la densité du réseau, qui permet d’estimer la qualité du leadership moyen dans l’équipe (Sparrowe, et al., 2001).

C’est alors la combinaison des 2 concepts qui permet d’estimer le partage du leadership et sa qualité. D’après d’Innocenzo et al. (2014), ou Mayo et al. (2003), pour avoir un leadership partagé de haute qualité, il faut : une forte densité de réseau (leadership global de haute qualité) accompagnée d’une faible centralisation (leadership décentralisé) de ce même réseau.

En effet, une équipe dans laquelle tous les joueurs sont perçus comme de mauvais leaders présente un important partage du leadership mais de mauvaise qualité. En considérant que le leadership partagé s’exprime sous la forme d’un réseau d’interactions, on peut étudier l’apparition mais aussi les changements dans la structure du leadership partagé d’une équipe, provoqués par une variable (e.g., la nature du travail d’équipe).

 

Ainsi, nous pouvons définir le leadership partagé comme : une propriété émergente de l’équipe, sous la forme d’une structure informelle d’interactions et d’influences, renvoyant au partage des comportements de leadership et des responsabilités entre les membres d’une équipe (i.e., comportements et responsabilités liés à la tâche, à la motivation, au social, ou aux relations externes) orienté vers un objectif commun.

Les liens entre la communication – la coordination et le leadership partagé

La littérature relève des associations positives entre la communication, la coordination et leadership partagé. Pour Malhotra et al., (2007), le leadership partagé améliore les activités de coordination et aide à contrôler le rythme du travail.

Pour Carson et al., (2007), le leadership partagé est susceptible d’être positivement lié à la performance notamment via l’augmentation de la coordination et de l’efficacité collective. Rico et al. (2008), Kukenberger et al. (2012) ou encore Valentine et al. (2015) ont montré que leadership partagé est associé au travail d’équipe selon 3 niveaux : les processus comportementaux comprenant l’effort fourni, la quantité et la qualité de la communication liées à la tâche et la coordination de la tâche (Rico et al., 2008) ; les processus affectifs et motivationnels avec l’engagement vers les objectifs (Kukenberger et al., 2012) ; les processus cognitifs tels que l’apprentissage et le partage des connaissances (Valentine et al., 2015).

Le leadership partagé est également associé à certains aspects clefs de la communication via le développement de schémas mentaux partagés, médiateurs de la relation communication/coordination (Zaccaro et al., 2001 ; Jeoung Han et al., 2017).

Jeoung Han et al. (2017) ajoutent que la coordination est également un médiateur du lien entre les perceptions de leadership partagé et la performance d’équipe. De plus, il existe un lien positif entre la communication et la perception de la qualité des rôles de leader de tâches, de motivation et de leader social (Takamatsu & Yamakita en 2022).

Néanmoins, dans la littérature actuelle, aucune étude n’a encore montré de manière expérimentale l’influence de la communication et de la coordination sur les structures de leadership partagé de tâche et de motivation en sport.

Objectifs et hypothèses

La présente étude vise à explorer si le travail d’équipe, et plus spécifiquement sa phase d’exécution (i.e., communication et coordination), entraine des modifications dans la structure du leadership partagé de tâche et de motivation.

Notre variable indépendante sera alors la communication et la coordination (i.e., le travail d’équipe) et notre variable dépendante sera le leadership partagé (i.e. score de leadership partagé). Pour ce faire, nous avons étudié la réalisation d’un travail d’équipe (i.e., variable within et effet within) dans différentes conditions expérimentales (i.e., travail d’équipe optimal, altéré et minimal) (i.e., la variable between et effet between) ainsi que les changements de structures de leadership partagé.

La nature du travail d’équipe correspond à l’effet d’interaction de la réalisation du travail d’équipe et des conditions expérimentales.

Nous formulons les hypothèses suivantes :

H1 : La nature du travail d’équipe engendre des changements dans la structure leadership partagé de tâche et de motivation.
H2 : Un travail d’équipe optimal (i.e., où la communication et la coordination sont encouragées) engendre des changements positifs dans la structure leadership partagé de tâche et de motivation.

H3 : Un travail d’équipe minimal (i.e., où la communication et la coordination sont absentes) n’engendre pas de changements dans la structure leadership partagé de tâche et de motivation.

Pour rappel, l’article présente uniquement l’introduction du mémoire. Pour accéder au protocole, données ainsi qu’à la discussion du présent document, n’hésitez pas à vous adresser directement auprès de Charles.