Team Building : Ambiguïté des rôles

Cet article fait référence à l’introduction du mémoire de Célia ROUX réalisé durant son Master II Entrainement et Optimisation de la Performance Sportive parcours Préparation Psychologique et Coaching à l’Université de Montpellier (2021/2022)

Titre du mémoire : Effet d’une intervention en Team Building et le climat motivationnel sur l’ambiguïté et l’efficacité des rôles dans un équipage en voile

Sommaire

Introduction

Le rôle de Kilian Mbappé par exemple est source de débat permanent. Que ce soit à ses débuts à Monaco ou depuis son arrivée au PSG, ses entraîneurs s’interrogent régulièrement sur le meilleur rôle à lui donner sans trouver de réponses claires et nettes.

Après un match nul à Reims en 2022, il publie un message faisant allusion au rôle de pivot dont il n’est pas satisfait. Ses entraîneurs n’étant pas clairs avec son rôle, le joueur ressent cette ambiguïté et se sent moins utile dans la place qu’il occupe au sein de l’équipe.

Dans les groupes et notamment les sports d’équipe, le rôle de chaque individu, la compréhension de celui-ci et de ses responsabilités, sont déterminants dans la performance sportive (Brenner & Keating, 2015).

Défini comme les responsabilités comportementales attendues d’un individu dans un contexte de groupe ou une situation sociale particulière (Biddle & Thomas, 1966), le rôle d’un individu peut découler de lui-même ou être désigné par une autre personne (entraîneur).

Un athlète doit également savoir ce qu’on attend de lui, afin qu’il puisse bien performer et qu’il ait du plaisir lors de la pratique de son sport.

Il existe un certain nombre de perceptions qu’un individu a concernant son rôle, notamment l’efficacité du rôle, et l’ambiguïté du rôle (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964).

L’ambiguïté de rôle représente la perception d’un manque d’informations claires et cohérentes concernant les attentes associées à son poste (Kahn et al., 1964).

Quant à l’efficacité du rôle, elle représente les croyances des membres de l’équipe sur leurs capacités à accomplir des fonctions précises en relation avec autrui (Bray, Brawley, & Carron, 2002).

Julie et Marion (noms d’anonymat), jeunes équipières du pôle espoir de voile de Mauguio-Carnon, se confrontent à des contre-performances lors des régates à enjeux.

L’obstacle principal qui se pose dans leur duo semble lié à leur rôle et plus particulièrement à l’ambiguïté et l’efficacité liées à leur rôle.

Cela engendre des conséquences comme une baisse de la communication lors des régates, qui les mène à l’échec.

Nous avons pris la décision d’intervenir sur cette problématique à l’aide d’un programme basé sur le Team building et sur le climat motivationnel pour diminuer l’ambiguïté et améliorer l’efficacité de leur rôle.

Ce Team Building se basera sur la méthode de clarification des rôles à l’aide de la technique d’analyse de rôle (Dayal & Thomas, 1968).Quant au climat motivationnel, le but sera d’intégrer un climat de maîtrise par le coach à l’aide de la méthode TARGET (Epstein, 1989).

Le rôle : définition

Un rôle est défini comme les responsabilités comportementales attendues d’un individu dans un contexte de groupe ou une situation sociale particulière (Biddle & Thomas, 1966).

En général, les rôles peuvent découler du statut, de la position et/ou des responsabilités assumées d’une personne dans cette situation (Carron, Hausenblas, & Eys, 2005).

Il existe cependant des différences quant à l’origine de ces responsabilités comportementales. Oberlé (1995) présente deux perspectives au sein de la genèse des rôles.

D’une part une perspective descendante où une structure groupale ou l’un de ses représentants détermine et impose les rôles aux destinataires.

D’autre part une perspective ascendante où les rôles émergent des interactions entre plusieurs individus lors de leurs activités groupales.

Mabry et Barnes (1980) ont suggéré qu’il existe deux catégories générales de rôles au sein d’un groupe : les rôles formels et informels. Selon Beauchamp et Bray (2001) « les rôles informels se développent à travers un processus d’interaction interpersonnelle au sein du groupe et incluent des responsabilités ».

Ces rôles ne sont pas influencés par des personnes extérieures au collectif (e.g., entraineur, membre du staff technique d’une équipe). Au sein des équipes sportives peuvent émerger des rôles de comique, perturbateur, leader verbal et non verbal, joueur vedette… (Cope, Eys, Beauchamp, Schinke, & Bosselut, 2011).

Les rôles formels sont prescrits aux membres par l’encadrement technique de l’équipe. Ces rôles proviennent des leaders et des représentations qu’ils se font de l’activité qu’ils encadrent (Eys, Carron, Beauchamp, & Bray, 2005).

Il est important de souligner, que les membres des équipes peuvent avoir à la fois des rôles informels qui évoluent en fonction du développement du groupe et des rôles formels assignés.

En plus de la genèse des rôles, on retrouve une orientation des rôles basée sur le fonctionnement de groupes de discussion réunissant des membres de même statut (Bales & Slater, 1955).

Ces recherches ont fait apparaitre deux catégories de rôles, avec d’un côté ceux opératoires rassemblant les comportements centrés sur la production et la réalisation des objectifs du groupe.

D’un autre côté on retrouve ceux orientés vers le soutien socio-émotionnel, qui privilégient les comportements centrés sur le soutien, l’harmonie des relations interpersonnelles et l’intégration au sein du groupe.

En plus de leur développement à travers les comportements explicites des membres du groupe, les rôles et leurs responsabilités associées sont souvent communiqués entre les membres du groupe, et généralement d’un individu en position d’autorité (i.e., assignataire) à un subordonné (i.e., destinataire).

Dans le contexte du sport, Eys et al. (2005) ont adapté un cadre développé par Kahn et al. (1964), le modèle de l’épisode du rôle. Ce modèle permet d’illustrer comment les responsabilités des rôles sont communiquées et quels facteurs peuvent influencer la qualité de la communication.

Il comprend une partie centrale et des facteurs externes interagissant avec celle-ci. Plus précisément, il est proposé que ce processus de communication des responsabilités des rôles consiste en un cycle de plusieurs événements.

Ces évènements sont reliés les uns aux autres, formants des relations causales. Ce modèle est montré en annexe I.

Le premier événement implique que le rôle de l’assignataire (par exemple, un entraîneur ou un coéquipier) développe des attentes pour le destinataire (par exemple, l’athlète).

L’assignataire va alors exercer une pression sur le destinataire qui va amener au deuxième évènement. Le deuxième événement implique la communication de ces attentes par l’assignataire au destinataire pour exécuter un ensemble spécifique de responsabilités de rôle.

Le troisième événement se produit lorsque le destinataire interprète la communication de ces attentes et y répond par la suite d’un point de vue comportemental, affectif ou cognitif (i.e., l’événement 4), idéalement par la bonne exécution de ses responsabilités.

L’événement final de ce cycle implique que l’assignataire du rôle porte des jugements sur la façon dont le destinataire a répondu, ce qui permettra de déterminer les attentes ultérieures de l’assignataires pour le destinataire lors de la prochaine interaction (i.e., retour à l’événement 1).

Cela peut amener l’assignataire à augmenter ou réduire sa pression sur le destinataire en fonction du degré de pertinence qu’il perçoit entre ses attentes et les réponses produites par le destinataire.

En plus de ce cycle continu d’événements, un certain nombre de facteurs organisationnels, personnels et interpersonnels entre le destinataire et l’assignataire influence et sont influencés par ce processus de transmission des rôles.

Le rôle d’un individu se distingue en différentes perceptions (Kahn et al., 1964) qui elles-mêmes se différencient en plusieurs versants : comportemental, affectif et cognitif (Eys, Beauchamp, & Bray, 2006). Les perceptions qui vont nous intéresser dans ce mémoire sont l’ambiguïté du rôle et l’efficacité du rôle qui proviennent du versant cognitif.

L'ambiguïté du rôle

L’ambiguïté de rôle a été définie comme le manque d’informations claires et cohérentes concernant les attentes associées à son poste (Kahn et al., 1964). Un premier cadre conceptuel avançant une approche multidimensionnelle a été proposé par Kahn et al. (1964).

Ce dernier est repris par Beauchamp, Bray, Eys et Carron (2002) dans le sport. Toutes les conceptions de l’ambiguïté n’ont pas été étudiées mais les études disponibles ont privilégié des formes formelles, subjectives (la perception de l’ambiguïté est un état de la personne) et internes (manque de capacité ou manque d’effort)(Kahn et al., 1964).

Le modèle de Beauchamp et al. (2002) évalue quatre manifestations d’ambiguïté associées aux rôles formels d’un athlète qui sont l’étendue des responsabilités (i.e., un manque d’information claire quant à l’étendue des responsabilités d’un individu).

La responsabilité comportementale (i.e., le niveau d’information claire de l’individu quant aux comportements nécessaires pour s’acquitter de ses responsabilités). L’évaluation de la performance, (dans laquelle l’athlète perçoit un manque d’informations claires sur la manière dont sa performance sera évaluée).

Et enfin, les responsabilités (i.e., conséquences de ne pas s’acquitter des responsabilités requises). Chaque dimension est évaluée dans deux principaux contextes en sport : l’attaque et la défense.

Dans la culture française deux questionnaires ont été développés et validés sur la base du modèle de Beauchamp et al. (2002).

L’un consiste à évaluer toutes les dimensions dans les deux principaux contextes sportifs (offensif et défensif) et le second consiste en un formulaire abrégé qui mesure également ces dimensions sans préciser de contexte particulier.

Il existe de nombreux antécédents liés à l’ambiguïté des rôles qui ont été étudiés dans différentes recherches en contexte sportif.

Eys et al. (2005) ont décrit les antécédents potentiels à travers un examen qualitatif des perceptions des athlètes. Les résultats ont montré que la catégorie la plus répandue de réponse était liée à un manque de communication, une communication peu claire et une communication conflictuelle de la part de l’expéditeur du rôle.

En effet la communication de l’entraîneur, en particulier la clarté des instructions et des attentes, peut influencer l’ambiguïté des rôles perçus par les athlètes (Eys et al., 2005).

De plus certaines caractéristiques individuelles des athlètes comme l’estime de soi et la compétence perçue peuvent être associées à une moindre ambiguïté des rôles (Beauchamp et al., 2002). Beauchamp, Bray, Eys et Carron (2003) ont également montré que les athlètes moins anxieux sont moins susceptibles de percevoir l’ambiguïté des rôles.

En effet les athlètes peuvent ressentir davantage d’ambiguïté en raison des attentes plus élevées et de la complexité des rôles. Enfin l’étude de Carron et Bray (2014) montre que l’ambiguïté des rôles a un effet négatif sur la cohésion d’équipe.

Une ambiguïté liée au rôle peut également amener vers différentes conséquences. Une étude a trouvé une relation positive de l’ambiguïtée rôle avec l’anxiété pré-compétition (Beauchamp et al., 2003).

Lorsque les rôles et les attentes ne sont pas clairement définis, les athlètes peuvent ressentir un stress accru. L’ambiguïté du rôle peut générer de l’incertitude quant à ce qui est attendu des athlètes, ce qui peut perturber leur concentration et leur confiance en eux (Beauchamps, & Bray, 2001).

Une diminution de la satisfaction des athlètes ainsi qu’une diminution de l’engagement et de la motivation peut être à l’origine de l’ambiguïté du rôle (Asadollahi Kheirabadi, Shahbazi, & Adibpour, 2018).

De plus, une étude de Wachsmuth, Jowett et Harwood (2016) suggère que l’ambiguïté du rôle peut avoir un impact négatif sur la qualité de communication au sein des équipes sportives. En effet lorsque les attentes sont floues, cela peut entraîner des lacunes, des malentendus et une coordination inefficace.

Cela peut également engendrer des conflits qui peuvent nuire à l’harmonie et à la cohésion de l’équipe (Kendall, 2012). Dans une autre étude, Eys et al. (2005) ont montré que les athlètes percevant une forte ambiguïté de leur rôle, formulaient l’intention de ne pas poursuivre la saison future dans la même équipe.

En effet les athlètes peuvent se sentir moins investis et engagés envers leur équipe ou leur sport. Enfin une conséquence majeure de l’ambiguïté du rôle est la baisse de la performance individuelle et collective (Beauchamps & Bray, 2001).

L'efficacité du rôle

L’efficacité du rôle, se situe sur le versant cognitif du rôle et désigne les croyances des individus sur leurs capacités à accomplir des fonctions précises en relation avec autrui.

Il a été proposé par Beauchamp et al. (2002) et Bray, Brawley et Carron (2002) un construit intermédiaire entre l’auto-efficacité et l’efficacité collective. L’auto-efficacité fait référence à « la croyance en ses capacités à organiser et à exécuter le plan d’action requis pour produire des réalisations données » (Bandura, 1997, p.3).

La réalisation d’une tâche individuelle se fait indépendamment d’autrui. Enfin l’efficacité collective selon Beauchamp et al. (2002, p. 232) « désigne une forme spécifique d’efficacité personnelle liée à la confiance d’un membre de l’équipe dans ses capacités à s’acquitter des fonctions d’un rôle interdépendant ».

Elle fait donc référence aux capacités de l’équipe sur les compétences liées à la tâche dans son ensemble. Elle est centrée sur la réalisation d’une tâche collective au travers d’une coordination inter-individuelle.

Bray et al. (2002) montrent que dans de nombreux contextes d’équipes sportives (par exemple, basket-ball, rugby, football), les individus agissent rarement de manière indépendante, mais fonctionnent plus fréquemment de manière interdépendante avec un ou plusieurs coéquipiers, en fonction de leurs rôles au sein de l’équipe.

C’est cet aspect qui distingue les comportements liés au travail du membre de ceux qui peuvent être réalisés par soi-même.

Ainsi, au sein d’une équipe sportive interdépendante, les membres peuvent développer des perceptions d’efficacité en ce qui concerne (a) les comportements qu’ils adoptent par eux-mêmes (c’est-à-dire l’auto-efficacité), (b) les capacités de l’équipe sur les compétences liées à la tâche dans son ensemble (c’est-à-dire l’efficacité collective), et (c) les comportements adoptés avec un ou plusieurs coéquipiers dans l’exécution de rôles liés à l’équipe.

Cette dernière forme d’efficacité est l’efficacité de rôle et est liée, mais distincte, des croyances d’auto-efficacité et des croyances partagées des membres de l’équipe sur leur efficacité collective. Elle est caractérisée par une interdépendance fonctionnelle sur les rôles formels au sein d’un groupe (Bray, Brawley, & Carron, 2001).

Parmi les facteurs permettant une meilleure efficacité du rôle des athlètes, on retrouve le soutien du coach. En effet lorsque les athlètes perçoivent un soutien adéquat de la part de leur coach, cela peut renforcer leur confiance et leur efficacité dans leur rôle (Hampson, & Jowett, 2014).

Fabra, Balaguer, Castillo, Mercé et Duda (2013) montre que lorsque l’entraîneur favorise un climat d’implication dans la tâche, l’efficacité du rôle est plus grande, et au contraire, l’efficacité du rôle est moindre lorsque le climat généré par l’entraîneur est celui de l’implication de l’ego.

En effet pour Heuzé, Sarrazin, Masiero, Raimbault et Thomas (2006), un climat orienté vers la maîtrise serait source d’une meilleure intégration dans le groupe et également une meilleure efficacité collective.

De plus des recherches indiquent que la cohésion d’équipe est positivement liée à l’efficacité du rôle, ce qui signifie que des équipes plus cohésives tendent à avoir des athlètes plus efficaces dans leurs rôles (Carron, Colman, Wheeler, & Stevens, 2002; Eys, Loughead, & Carron, 2009).

Les études ont également montré que l’efficacité du rôle a une relation positive avec la performance perçue du rôle (Beauchamp et al., 2002).

Ceci est notamment démontré dans une étude sur des jeunes footballeurs montrant que lorsque ces derniers sont plus conscients des fonctions que leurs rôles exigent dans l’équipe, ils valorisent mieux leur capacité à les remplir, c’est-à-dire qu’ils rapportent une plus grande efficacité dans leur rôle, et ils perçoivent également qu’ils performent mieux dans l’équipe (López, Fernández, Cuenca, Cervera, Bray, & Solá, 2015).

Ainsi lorsque les athlètes se sentent compétents et accomplissent leurs responsabilités de manière efficace, cela peut renforcer leur estime de soi, leur motivation et leur plaisir dans la pratique sportive (Ntoumanis & Standage, 2009).

Cela aura également comme conséquence une cohésion d’équipe et une meilleure communication entre les coéquipiers (Eys et al., 2009).

Lien entre ambiguïté et efficacité du rôle

Beauchamp et Bray (2001) ont étudié les relations entre l’ambiguïté du rôle, l’efficacité du rôle et le conflit de rôle sur des pratiquants de sports collectifs.

Il est ressorti qu’une forte ambiguïté du rôle est liée à une faible efficacité du rôle. Une autre étude sur la relation entre l’ambiguïté du rôle, la prestation du rôle et l’efficacité du rôle révèle que l’ambiguïté du rôle est également un médiateur de la relation négative entre la prestation du rôle et l’efficacité du rôle (Beauchamp et al., 2002).

Enfin, l’étude de Bray et Brawley (2002) révèle que la clarté du rôle (opposée de l’ambiguïté du rôle) est un prédicteur significatif de l’efficacité du rôle.

Beauchamps, Bray, Fielding et Eys (2005) confirment les précédentes études en montrant que les personnes qui présentaient moins de clarté (donc plus d’ambiguïté) sur leurs responsabilités au début d’une saison de compétition étaient moins confiantes dans leurs capacités à assumer ces responsabilités plus tard dans la saison.

Les résultats de cette étude montrent que de fortes perceptions d’ambiguïté du rôle à un niveau individuel et collectif sont liées à de faibles perceptions d’efficacité du rôle au niveau individuel et collectif.

Selon Beauchamps et al. (2005) si les athlètes sont encouragés à communiquer ou à se soutenir lors d’un entraînement ou d’une réunion d’équipe à la suite d’une performance particulièrement médiocre, cela peut se traduire par une plus grande clarté et, par conséquent, une plus grande efficacité des membres de l’équipe dans l’exercice de leurs principales responsabilités.

Ainsi, lorsque les athlètes n’ont pas une compréhension claire de leurs fonctions de rôle, ils douteront de l’exactitude des représentations cognitives qui guident leur comportement et peuvent sous-estimer leurs capacités (c’est-à-dire percevoir une faible efficacité).

Team Building : définitions et généralités

Brawley et Paskevich (1997) ont défini le « Team Building » comme un « processus d’amélioration de l’équipe à des fins professionnelles et sociales » (p. 14).

Le terme « Team Building », fait référence à des interventions pour aider le groupe à a) accroître l’efficacité, b) satisfaire les besoins de ses membres, ou c) améliorer les conditions de travail (Brawley & Paskevich, 1997, p.13).

Plus tard Rovio, Arvinen-Barrow, Weigand, Eskola et Lintunen (2010) ont conclu que le but du « Team Building » est de promouvoir et d’améliorer l’efficacité d’un groupe, et qu’une telle amélioration peut être apportée par des tâches ou par le biais d’approches axées sur le groupe/les relations.

Les principales approches utilisées de renforcement d’équipe comprennent un modèle d’établissement d’objectifs mettant l’accent sur le développement d’objectifs individuels et d’équipe.

Un modèle de relations interpersonnelles qui se concentre sur l’amélioration des relations interpersonnelles dans le groupe et l’augmentation des compétences de travail en équipe.

Un modèle de clarification des rôles mettant l’accent sur une communication entre les membres de l’équipe concernant leurs rôles respectifs au sein de l’équipe.

Et enfin un modèle de résolution de problèmes qui est une approche dans laquelle les membres de l’équipe identifient les problèmes majeurs.

Ces modèles peuvent être considérés comme des composants de toute intervention de renforcement d’équipe donnée.

Dans le milieu sportif, les programmes de « Team Building » ont été largement utilisés pour améliorer les processus de groupe notamment la cohésion (Stevens, & Bloom, 2003), la compréhension des rôles (Shipherd, Basevitch, Renner, & Siwatu, 2014), la communication (Newin, Bloom, & Loughead, 2008), et la performance (Burton, 1989).

L’étude de Shipherd et al. (2014) a mis en place une intervention en Team Building sur une équipe de rugby universitaire. Les résultats indiquent une augmentation de la cohésion à la fois une semaine après et dix semaines après l’intervention.

Les données suggèrent une amélioration dans plusieurs domaines dont une meilleure compréhension du rôle.

De plus, une méta-analyse a été menée pour déterminer l’efficacité globale des interventions de renforcement d’équipe dans le sport (Martin, Kellmann, Lavallee, & Page, 2009).

D’après cette revue, il a été constaté que le « Team Building » avait des effets positifs significatifs petits à modérés sur la performance des rôles (c.-à-d. clarté, acceptation et satisfaction).

L'approche de la clarté des rôles

Parmis les approches utilisées de renforcement d’équipe, la clarté des rôles fait référence à la mesure selon laquelle un individu est clair sur ses exigences comportementales dans sa situation de travail (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970).

La clarté du rôle peut être divisée en clarté perçue du rôle de soi et clarté perçue du rôle des autres. Selon Salas, Priest et DeRouin (2005) les rôles qui se chevauchent sont caractérisés comme les comportements attendus de chaque membre de l’équipe.

Ils peuvent être utilisés pour améliorer les caractéristiques de l’équipe et des individus (c’est-à-dire en réduisant l’ambiguïté et l’efficacité des rôles) en négociant, définissant et ajustant les rôles des membres de l’équipe.

La clarification des rôles permet d’accroître la communication entre les membres de l’équipe concernant leurs rôles respectifs, mais également d’améliorer la compréhension de ces rôles (Salas, Rozelle, Mullen, & Driskell, 1999).

Des interventions sous forme de clarification des rôles ont eu le potentiel de réduire l’ambiguïté des rôles (Rao & Vijayalakshmi, 2000; Sims, Klein, & Salas, 2006; Srivastav, 2011).

La recherche met en évidence la pertinence de l’analyse des rôles pour clarifier les attentes des rôles et minimiser l’ambiguïté des rôles (Srivastav, 2010).

De plus il a été montré dans une étude de López et al. (2015) tant pour l’attaque que pour la défense, que les joueurs dont le rôle était plus clair ont signalé des niveaux d’efficacité de rôle supérieurs à ceux dont le rôle était moins clair.

Technique de l’analyse de rôle

La technique d’analyse de rôle a été développée pour définir et clarifier les attentes de rôle (Role analysis technique ; Dayal & Thomas, 1968). Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien et Hunt (2012) ont décrit cette technique comme une méthode pour améliorer l’efficacité d’une équipe ou d’un groupe.

Le but étant de décrire un rôle en partant du plus au moins important, aborder les tâches, les comportements et son importance pour l’équipe liés à ce rôle. Ensuite discuter avec toute l’équipe jusqu’à un consensus.

Les recherches existantes mettent en évidence les avantages potentiels de la technique d’analyse des rôles dans l’amélioration de la performance organisationnelle et d’équipe (Srivastav, 2010).

En effet la technique d’analyse de rôle peut « améliorer le fonctionnement des tâches d’équipe, tout en atténuant le stress associé à l’ambiguïté des rôles » (Buch, & Aldridge, 1990, p. 36).

Elle peut donc être particulièrement adaptée comme intervention pour clarifier les attentes des rôles et pour réduire l’ambiguïté des rôles (Srivastav, 2011).

D’autre part, comme l’ambiguïté du rôle peut détériorer la perception de l’efficacité du rôle, cela pourrait se traduire, comme le prédit Bandura (1997), par différentes altérations comportementales : moins d’effort, moins de persévérance et une performance ou une performance inefficace.

Cette idée est cohérente avec les résultats dans le contexte sportif, où Bray et Brawley (2002) ont trouvé une relation négative entre l’ambiguïté du rôle et la performance efficace du rôle.

Des interventions sur la clarification des responsabilités du rôle des membres peuvent donc entraîner des niveaux élevés d’efficacité du rôle.

Malgré cela, peu d’études sur les interventions d’efficacité ont été menées dans le sport. Une autre façon possible de renforcer cette croyance en l’efficacité serait de passer par le coach.

Des analyses réalisées avec ce même échantillon mais avec des variables différentes (Fabra et al., 2013) indiquent que le climat motivationnel créé par le coach en une équipe affecte la perception de l’efficacité du rôle de ses membres.

Climat motivationnel : définition et généralité

La construction du climat motivationnel a été développée sur la base de la théorie des objectifs d’accomplissement (Nicholls, 1989) et est la situation sociale créée par l’entraîneur et/ou les autres athlètes en ce qui concerne les orientations des objectifs d’accomplissement (Duda & Balaguer, 2007).

Il existe deux types de climats motivationnels, le climat de maîtrise axé sur les tâches et qui met l’accent sur l’effort et l’amélioration personnelle dans une tâche spécifique.

À l’inverse, on retrouve le climat de performance ou climat de l’égo qui met l’accent sur la démonstration de performances supérieures par rapport aux autres athlètes (Duda & Balaguer, 2007).

Le climat motivationnel créé par les coachs joue un rôle important sur les différentes croyances d’efficacité des membres de leur équipe (auto-efficacité individuelle, efficacité collective et efficacité de rôle).

C’est-à-dire que lorsque les joueurs perçoivent que leurs entraîneurs créent des climats d’implication dans la tâche, les joueurs remplissent mieux leurs rôles car ils favorisent le développement de l’efficacité du rôle (Fabra et al., 2013).

La méthode TARGET

Les interventions visant à améliorer le climat motivationnel créé par les entraîneurs se concentrent sur des ateliers où les entraîneurs élaborent des directives basées sur des recherches antérieures sur les comportements d’entraînement et leurs effets potentiels sur les membres de l’équipe (Smith & Smoll, 2007 ; Smoll, Smith, & Cumming, 2007).

Ces méthodes sont majoritairement basées sur les procédures présentées par Ames (1992) pour créer un climat de maîtrise.

Ames (1992a, 1992b) a adapté une intervention développée par Epstein (1989), l’intervention TARGET dans l’éducation et le sport afin de développer un climat impliquant les tâches.

L’acronyme TARGET fait référence à Tâche (conception des activités), Autorité (lieu de prise de décision), Reconnaissance (manière de distribuer des récompenses telles que des éloges), Regroupement (critères de sélection des groupes de travail), Évaluation (normes de performance considérées comme importantes), et Temps (rythme d’apprentissage).

Plusieurs interventions ont été mises en œuvre afin de modifier le climat motivationnel dans les contextes d’activité physique.

Toutes les interventions présentées ci-dessous ont appliqué le modèle TARGET d’Epstein (1989).

Weigand et Burton (2002) ont réalisé une intervention de cinq semaines dans le cadre de cours d’éducation physique.

Les conditions de maîtrises ont rapporté des niveaux plus élevés d’orientation vers les tâches et de perceptions de compétence, et ont ressenti une plus grande satisfaction envers les cours par rapport au groupe témoin.

Cecchini, Fernandez-Rio, Mendez-Gimenez, Cecchini et Martins (2014) ont réalisé une étude avec pour objectif d’évaluer les effets possibles de la manipulation du climat d’entraînement motivationnel perçu d’un groupe en football et basket.

Les résultats ont révélé qu’un climat porté sur la maîtrise et créé par les entraîneurs avait un effet positif significatif sur les perceptions des athlètes concernant l’amélioration, la décision, les relations sociales, la compétition, l’autonomie, la motivation, la persévérance, l’effort.

Hypothèses

Dans l’intention d’exploiter leur potentiel, Julie et Marion souhaitent pouvoir exploiter leur capacité sur l’eau et améliorer leur performance en compétition.

Le problème majeur dans l’équipage concernant les rôles, nous avons décidé de mettre en place un programme d’intervention basé sur la clarification des rôles, à l’aide de la technique d’analyse de rôle (Role analysis technique ; Dayal & Thomas, 1968).

Un deuxième programme d’intervention a pour but de compléter la première méthode.

Celle-ci se base sur la mise en place d’un climat motivationnel de maîtrise à l’aide de la méthode TARGET (Ames, 1992).

Nous envisageons alors plusieurs hypothèses concernant les effets de cette intervention sur la problématique de Julie et Marion.

H1 : Tout d’abord, nous supposons que l’utilisation d’une intervention de Team Building à l’aide de la technique d’analyse de rôle va permettre d’augmenter la clarification des rôles et ainsi diminuer l’ambiguïté des rôles.

H2 : En se basant sur l’étude de Beauchamps, et al. (2005), cette diminution de l’ambiguïté des rôles engendrera une augmentation de l’efficacité des rôles.

H3 : Enfin l’utilisation d’une intervention sur le climat motivationnel à l’aide de la méthode TARGET permettra une augmentation de l’efficacité des rôles.

Pour rappel, l’article présente uniquement l’introduction du mémoire. Pour plus d’informations, n’hésitez pas à vous adresser directement auprès de l’auteur.

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Références

Ames, C. (1992). Achievement Goals, Motivational Climate, and Motivational Processes. In G. Roberts (Ed.), Motivation in Sport and Exercise (pp. 161-176). Champaign, IL: Human Kinetics Publishers.
Asadollahi Kheirabadi, M., Shahbazi, M., & Adibpour, N. (2018). Relationship Between Role Ambiguity and Satisfaction in Iranian Elite Athletes. Medbiotech Journal, 2(4),160 163.
Balaguer, I., Duda, J. L., Atienza, F. L., & Mayo, C. (2002). Situational and dispositional goals as predictors of perceptions of individual and team improvement, satisfaction and coach ratings among elite female handball teams. Psychology of Sport and Exercise, 3(4), 293–308.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W H Freeman/Times Books/
Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Fielding, A., & Eys, M. A. (2005). A multilevel investigation of the relationship between role ambiguity and role efficacy in sport. Psychology of Sport and Exercise, 6(3), 289–302.
Beauchamp, M.R., & Bray, S.R. (2001). Role ambiguity and role conflict within interdependent teams. Small Group Research, 32, 133-157.
Beauchamp, M.R., Bray, S.R., Eys, M.A., & Carron, A.V. (2002). Role ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 229 242.
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